与其更好,不如不同

这场疫情将注定改变我们所有人。不过,不要停留在悲痛里,让情绪伤害我们。

按下暂停键的日子里,正是思考一个重要问题的时刻:我们应该怎么过,才能迎来一个完全不同的未来?

今天的课程讲错位竞争理论,简单说只有八个字,但对你一定有用:与其更好,不如不同。

很多创业公司老板都喜欢把“没有想不到,只有做不到”这句话贴在墙上,认为只要有伟大的梦想,就一定能够做到。

但我们往往忽视了,创业是为了生存,不是为了死于竞争之中。竞争不过是创业中的一个环节而已,不到万不得已,没必要把自己逼到跟巨头正面殊死进攻的路上去。

在竞争当中如何扬长避短,以弱胜强,这对每一个人都是第一命题。那么,该如何破题?

其实上帝给创业者留了一扇“后门”

以横坐标为市场,纵坐标为技术画一个简单的的价值网模型:

与其更好,不如不同

毫无疑问,在位企业们往往占据了最好的技术、最好的客户,站在最耀眼的价值网里——这是主流市场。边缘市场和边缘技术所组成的边缘价值网,则往往被大家忽略。

设想你是一个初创企业,进到这样一个既有的竞争格局里,会选择主流价值网,还是边缘价值网?

现实生活中,绝大多数创业者会进入主流价值网市场,因为看上去最肥沃、风险最小。但其实,新兴的边缘价值网,才是创业者最好的机会窗口。

跟随还是破坏?

回到刚才的价值网模型,如果你选择主流价值网,很显然采取了跟随战略,认为自己与主流市场的巨头相比更勇猛。如果你选择新兴价值网,就是采取了破坏性创新的战略。

一种常见的说法是,创业者觉得自己的效率更高、价值观更好,所以只要举全公司之力,拼上性命去与大公司的一个部门竞争,就能取得胜利。

但是,如果你在半夜2点去阿里巴巴、腾讯大厦外面看一看,就会发现,这些巨头公司的深夜也依然灯火辉煌,战斗力和效率惊人。

所以,不要以为有勤奋就好。很多时候,我们非常地勤奋, 只是为了掩盖自己思考上的懒惰而已。就像王兴说,大多数人为了逃避思考,什么都愿意去做。

两种战略有什么区别?

《创新者的窘境》里,克里斯坦森研究了磁盘驱动器20年的历史,统计出数据说,如果你正面跟巨头竞争,成功率只有6%。如果你率先进到一个新兴价值网里面去,采用一种破坏性创新的竞争策略,成功率会高达37%,有6倍的差距。

与其更好,不如不同

所以我们说,创业的第一法则是与其更好不如不同。这也就是错位竞争这个思维模型的最简单、直接阐述。

《好战略、坏战略》这本书里有这样一句话: “对于一个初创企业而言,并不是说你没有机会了,一定要找到扬长避短的领域。让你的长处更长,短处没那么重要”。这就是错位竞争。

美团:专做“鸡肋”,肥肉留给BAT

美团早期是做团购的,当时电商领域的第一巨头是阿里。我研究美团案例时非常震惊的是,2010年王兴创业的第一考量,居然是如何跟阿里错位竞争。

他曾经先后提出2个错位竞争的理论:

四纵三横

与其更好,不如不同

王兴说,互联网里有4个领域,资讯、交流、娱乐和商务。

Web1.0搜索时代,这几个领域都有巨头,比如资讯有百度,交流有腾讯,娱乐有盛大,商务有阿里巴巴。所以,他必须去Web2.0时代找机会。

Web2.0社交时代,资讯领域巨头有新浪微博,交流里有人人网,娱乐里有开心网,商务里面是否有机会?所以,他在这个领域里,对标阿里做出了美团团购,这是2010年的定位。

理论2 : AB分类法

竞争中,我们往往有个错觉,就是巨头像山一样站在面前,以至于你把巨头所在的生态看成了所有的可能性。其实,这是一个巨大的错觉。

比如说,大多数电商都盯着阿里去竞争。但美团提出一个理论,叫AB分类法:

首先,以供给和履约是否在线上为标准,我们横切一刀。供给和履约在线上的是腾讯(分类A),供给和履约在线下的是阿里(分类B)。

分类B里,还有更美妙的第二刀:阿里是实物电商,实物电商之外还有另一种可能是生活服务电商。举个例子,外卖是生活服务电商,卖书、家电、衣服是实物电商。

这一刀非常美妙,大多数人因为阿里做了实物电商,就把电商限定在了实物这个领域。但美团切了这第二刀,让你看见了完全不同的另一片天下。

生活服务电商里,还可以切第三刀:异地生活服务电商和本地生活服务电商。

王兴的分析非常有趣,说为什么要做生活服务电商而不做实物电商?因为如果跟阿里的聚划算正面直接竞争,就得有物流,这对创业公司来说是极高的成本,不如先认输。

第二,生活服务电商是非标产品,是脏乱差的苦活,毛利低,所以巨头往往不屑于做。美团王慧文说:

“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢,BAT怎么能看得上。我们专门做鸡肋业务,把肥肉留给BAT。”

回过头来看,同一时刻其它团购网站的选择是什么呢?2010年、2011年的千团大战,58%的公司选择了实物电商。它们不是被美团打死的,是被阿里聚划算打死的。

与其更好,不如不同

16年《财经》专访王兴时问:美团和滴滴的出现,是否给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化?

王兴说:互联网领域的竞争规律没有本质改变,不是在原有领域把原来的人挤掉,而是新的战场扩大,新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。

王兴的这段话非常精彩,这就是边缘价值网的力量,创新永远在边缘。如果你看不到完美,是因为离画面太近了。

理论,真的有用吗?“被巨头干掉后,我错位重生”

很多人问我,教授,美团是已经成功过的巨头,那错位竞争对小企业有用吗?对创业者有用吗?

这里,我想骄傲地请一位同学来讲讲自己的故事,她叫灯姐,运用这个理论,带领自己的企业走出了弱势,错位重生。

2010 年,我创办了ROYMAX(威麦斯)LED公司,推出了一款专利产品阿波罗(LED三面发光蜡烛灯),单品营业额达 1000 万。

但是很快,巨头入场,用9. 9 元的同类产品对打我们 68 元的产品,导致我们销量直线下降70%,被巨头碾压。

几乎一夜之间,我的十年积蓄化为乌有。为什么明明与众不同了,却依旧被巨头碾压?

一次偶尔的机会,我学到了「错位竞争」这个理论,才明白:“不同,是不同价值网上的不同。相同价值网上的不同,只是更好。”

于是,我们重新出发,重新分析市场,给自己做定位,去做了多肉植物照明,绝地重生。怎么做到的?

粗切市场

先看LED品类地图,分为通用照明、医学照明,农业照明,特种照明四大领域。

当时,通用照明已经是一片红海市场。医学照明全部针对医院,我们在专业技术上达不到。特种照明是指航空、航天、航海领域,想要进入市场,我们很困难。但是还剩下一个领域,我们似乎还有机会——农业照明领域。

细切生态位

再来切分农业种植灯,分为养殖照明和种植照明。养殖照明因为当时我根本不熟悉,没法做。

种植照明里巨头主要服务于B端用户,飞利浦推出整体解决方案,已经吃掉了这块市场。

可见,机会只能在C端。C端需求有花果照明和多肉照明。花因为品种色彩繁多,需要做很多不同的光谱去配合。当时我们的资源不足,只好放弃。

而多肉植物的痛点是生长周期慢,颜色单一,这个痛点恰好能够被我们的产品满足。并且在这个领域,与巨头对比,作为创业公司的我们拥有结构性优势:市场灵活,线上线下同步经营;初创企业人员精少,组织效率高效;产品迭代速度非常快。

通过层层剖析,我们最终找到了这个巨头看不见、看不上、做不了的边缘行业——多肉照明,进行错位竞争。

最终,我们占领了60%的市场份额, 18 年营业额超 5000 万,成为淘宝、天猫园艺照明领域的龙头企业。

这就是错位竞争理论的力量,运用它,我让改变当下发生。”

小结:与其更好,不如不同

在领先企业已经建立主导性优势的环境里边,任何me too产品都会沦为鸡肋。不要去夸张你的执行力,不要夸张你努力程度,不要夸张你的效率。今天巨头的努力程度和效率比我们大得多,难以想象之大。

所以,创业者要牢牢记住“与其更好,不如不同”的错位竞争模型。

错位竞争不是自甘弱小,而是为了让棋盘变大。让棋盘变大,不是在同一个平面里变大,而是击穿以后变成更高的维度,在更高的维度里变大。

公众号:混沌大学

来源:卢松松博客,欢迎分享

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